С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит — только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.

Взаимодополняющая команда — гарантия успеха

Участник команды, если брать во внимание вклад в текущий проект, превосходит лидера по своему участию. Он непосредственно занимается проектом, тогда как руководитель контролирует, вносит свои идеи, координирует работу. И это понятно — лидер силен в области управления и не должен максимально погружаться в проект, тогда как задача специалиста — проработать задачу во всех направлениях и достичь результата.

Эффективный лидер мотивирует команду, знает, как построено взаимодействие между участниками, создает благоприятную среду для продуцирования идей и креативности сотрудников.

При этом замечен интересный феномен: существенный вклад в работу над проектом вносит не опытный специалист или лидер, а самый молодой член команды. Причин этому немало: энергичность, склонность идти на риск, отсутствие страха испортить репутацию, подкованность в инновационных технологиях.

По исследованиям, большинство инженерных достижений и открытий приходится на возраст от 20 до 40 лет. Пик деятельности Эйнштейна — 26 лет.

Именно поэтому крайне необходимо устранять барьеры, мешающие каждому участнику почувствовать себя равным с другими. Свободный от формальностей, иерархии, молодой сотрудник будет делиться своими взглядами, пробовать новое и вносить ключевой вклад в работу.

Поощрение равных условий для участников команды полностью лежит на лидере. Проявив скромность, чтобы стать командным игроком и честно оценивая достижения других участников, он закладывает фундамент для успешного и результативного взаимодействия с командой.

Работа в эффективной команде

Сколько человек необходимо для работы над задачей / проектом?

Джефф Безос, основатель Amazon, вывел правило: для совещания или при формировании команды для проекта нужно отобрать команду лучших — примерно столько человек, сколько смогут съесть 2 пиццы.

Значит, команды должны быть небольшими, но эффективными, а совещания — непродолжительными. Причем разнообразные навыки, разные личностные характеристики и компетенции участников, соединенные в одной команде — немаловажные условия для успеха.

Правила работы:

• равные права у всех участников;
• исключение соперничества внутри команды;
• уважение к опыту и навыкам каждого;
• на первом этапе — принятие всех идей и отсутствие критики;
• оценка, анализ, обдумывание каждого предложения;
• трудные вопросы не просто допустимы — они очень нужны команде;
• вопросы задаются с уважением, принимаются — с открытостью;
• каждая идея яростно ставится под сомнение — так выбирается лучшая;
• поощрение привлечения внимания к проблеме / ошибке;
• отношения между членами команды строятся на взаимном уважении.

Сильная команда — это люди, которые идут к поставленной цели и не боятся высказать свое мнение, личную позицию. Здорово, если участник команды может свободно сказать руководителю: “Вы знаете, в этом вопросе вы не правы”, — и начать обсуждать возможный вариант решения.

Как делегировать задачи?

Существует мнение, что великие игроки редко становятся талантливыми тренерами. Они сравнивают подопечных со своей игрой, возможностями и постоянно находят в ней минусы. Как делегировать в таком случае?

Посмотрите на выбор кандидата объективно: вам нужен человек, который сформирует сильную команду со здоровыми отношениями и будет стремиться создать в ней культуру взаимного доверия, уважения, делая ставку на высокую продуктивность. Это должен быть лидер, который сможет добиться наилучших результатов от каждого сотрудника в интересах поставленных целей.

Выбирая тимлида и делегируя ему полномочия, руководитель должен опираться на опыт успешного взаимодействия с командой и навыки, необходимые для работы в конкретном проекте.

После того, как вы делегировали работу, нет надобности постоянно вмешиваться и контролировать команду — отойдите в сторону и позвольте тимлиду проявить себя. Помогайте в том случае, если этого требует дело. Задавайте вопросы, которые помогут выявить ключевые проблемы, например: “Сплоченная ли команда?”, “В чем причина трудностей: в задаче или взаимоотношениях?”

Найдя ответы на вопросы и необходимую поддержку, команда сможет объединить усилия и показать высокие результаты по проекту.

Работа в команде — это не просто объединение нескольких людей для выполнение задач. Каждый участник должен понимать, что ради общей цели нужно идти на компромиссы, меняться, сталкиваться с сомнениями и вместе преодолевать проблемы. Так создаются сильные команды, нацеленные на подлинное взаимодействие, эффективную работу, поддержку и взаимное уважение. И только так высокие результаты работы будут не исключением, а гарантированным правилом.